Засновник івент-агентства Lioncom Антон Садиков у колонці для MC Today розповідає про 11-річну історію компанії. Стартові помилки, кілька змін концепції, криза, війна на Сході, переїзд до Києва та пошук своєї ніші.

Зараз Lioncom – спеціалізоване івент-агентство, яке організовує для рітейлерів 32 відкриття магазинів в тиждень в різних кінцях України.

Як я відкрив бізнес

Ідея відкрити свій бізнес прийшла до мене в 20 років. На той час я вже встиг трохи попрацювати в кількох компаніях Дніпра. Але поряд з позитивним досвідом я зіткнувся і з несправедливістю.

Я горів роботою і викладався на усі 100%, а роботодавець затримував виплату зарплати на півроку. І я вирішив створити власну компанію. Старт бізнесу з сирітським офісом у старій обшарпаній будівлі мені обійшовся у 15 тис. грн.

Спочатку агентство займалося організацією роботи промоперсонала по всій країні. Нашим першим клієнтом став Procter & Gamble.

Ми знаходили людей, які роздавали рекламні листівки перехожим, ходили з прапорами біля торгових точок або розкидали брошурки у поштові скриньки. На той момент в Lioncom працювала невелика команда, але з кількістю проєктів вона поступово росла.

Ми виграли тендер на 2 млн грн, але пропрацювали з клієнтом тиждень

У 2008 році, ми виграли тендер з Sandora. Відверто зізнаюся, в одному з пунктів мені довелося схитрувати. Компанія розглядала тільки столичні агентства, тому в рядку «адреса» я вказав київське місце реєстрації.

І ми перемогли. Робота закипіла, ми встигли провести кілька промо-активностей.

Клієнту сподобався наш підхід до організації персоналу та роздачі листівок, усі були задоволені. Але щастя тривало недовго. Через якийсь час з нами припинили роботу. Усьому виною неоплачений рахунок на 180 грн.

Через безглузду випадковість цей аркуш паперу впав за стіл бухгалтера, і вона пропустила оплату за авторизацію промоутерів на одній із торгових точок.

Як наслідок, машину доставки з продукцією Sandora не допустили на вивантаження. Нас звинуватили в тому, що ми ненадійний підрядник, а з такими працювати корпорація не буде. На цьому історія нашого співробітництва закінчилася, хоча за тиждень до цього ми виграли тендер на 2 млн грн.

Спроба створити агентство повного циклу

Незабаром компанія перекваліфікувалася в агентство повного циклу. Я планував розширити спектр послуг, щоб більше продавати і, відповідно, більше заробляти.

Наприклад, ми пропонували послугу з розміщення оголошень у газети. Але той період теж складно назвати успішним. Помилки були, і багато – з кожної восьмої публікацією було щось не те.

Ми займалися розміщенням блочних оголошень в друкованих ЗМІ для АТБ про відкриття нових вакансій по всій Україні. Таких газет було близько 300. І з кожною з них потрібно було узгодити макет, кольоровість, розміри, відстрочку платежу. Усю інформацію потрібно було відправити в терміни, зробити передоплату й не забути потім доплатити.

Але на ділі все виглядало трохи інакше. Часто відбувалася плутанина – ми помилково відправляли не ті оголошення, не у тому форматі, з неправильними вакансіями або забували оплатити вчасно, та інше.

Крім того, під окреме розміщення кожному виданню ми готували гарантійні листи та виписували рахунки на передоплату. На це витрачалася просто тонна паперу у якій потім потопав увесь офіс. Я зрозумів, що так далі тривати не може.

Ми описали ТЗ і вивчили усі рутинні процеси. Два тижні роботи в Microsoft Access допомогли скоротити кількість помилок з 12% до 1%, а кількість паперу з шести упаковок в місяць до однієї.

Тепер усі співробітники отримували завдання в електронному вигляді. У програмі стояла автоматична перевірка кольоровості і розмірів макета. Наприклад, на конкретну газету вирушав макет від дизайнера чітко за тими параметрами, які були узгоджені – формат, розмір, колір, вакансія.

Приблизно у той же час «ПриватБанк» запустив функцію для імпорту платежів – тепер ми вивантажували файл з оплатами на усіх підрядників, а не набирали кожен рахунок вручну.

Так як відстрочки платежів з різними газетами були різні, в електронному вигляді стало набагато простіше нічого не забувати й оперативно робити термінові оплати. Більшість платежів ми стали робити в останній момент – таким чином зменшили навантаження на грошову подушку компанії.

Як ми виживали під час кризи

У 2009 році, настала криза економіки в країні, долар ріс, обороти компанії падали. Ми втратили АТБ як клієнта. Газетна реклама стала неактуальною й потрібно було шукати інші джерела заробітку.

У нас добре почали виходити акції-дегустації – безкоштовні проби продукції у магазинах з м’ясокомбінатами «Ювілейний», «Ятрань», «Фаворит» та іншими.

У кризовий період люди активно перейшли від чистого м’яса до ковбас, і ринок швидко зростав. Я навіть хотів зробити на цьому основний акцент, замовити фірмові витратні матеріали й розвивати цей напрямок як ключовий. Продукції було так багато, що у всіх наших співробітників холодильники були просто битком набиті різними видами ковбаси.

Ми вже не знали, куди її дівати, наполегливо просили клієнтів скоротити обсяги й не виділяти на одну торгову точку для дегустації понад 15 кг, яких і так не бракувало. Але у них були свої норми: 30 кг, а далі роздавайте як хочете.

Чергове перезавантаження

У 2010 році, в бізнес прийшла моя тепер уже дружина, Марина Садикова, а вже через два роки ми зробили чергове перезавантаження. Ми з Мариною знайшли сферу діяльності, яка буде цікава нам обом – івенти.

Раніше ми навіть не дивилися у цьому напрямку, так як вважали, що заходи вичерпуються весіллями, ювілеями або новорічними корпоративами. Lioncom почав організовувати відкриття й так добре виходило, що ми стали першим агентством в Україні, яке спеціалізується виключно на відкриттях.

До нас цей напрямок івентів ніхто не розвивав. Це був скромний додатковий сервіс у івент-агентств, основною діяльністю яких були конференції та корпоративи.

Почалося все ось так. У травневу середу 2012 року, нам подзвонили з АТБ, де раніше проходив тендер з організації відкриттів, у якому ми … програли.

Монолог з того боку звучав так: «Антон, ваше агентство посіло третє місце в тендері, але два перших взагалі відмовилися працювати. Через чотири дні ваша компанія повинна організувати відкриття в Харкові».

У неділю о восьмій ранку ми були в Харкові й організовували свято. За нашими сьогоднішніми мірками та внутрішніми вимогами, усе пройшло провально, хоча клієнтові сподобалося.

Ми об’єктивно виглядали як початківці. Про це свідчили різні деталі, такі як криво прибита гірлянда та не сховані кабелі та проводи. Я особисто був ведучим і нервово запинався кожен раз, коли приходив час проводити конкурси.

Але ми виправилися. І вже до кінця року відкрили 122 магазина АТБ в 15 областях країни. І якщо на першому проєкті ми насилу дотягли рентабельність до 7%, то до кінця року, шляхом оптимізації ресурсів і витрат, цей показник збільшили у шість разів.

На той момент вартість відкриття одного магазина була приблизно $1700.. Так ось, з відкриття першої точки, наш заробіток склав $120, а з 118-ої – вже $500.

Оптимізацію я провів досить просто. Коли ти власник, повинен детально розбиратися у кожному процесі, щоб розуміти що й кому доручити.

Спочатку нас виїжджало на відкриття чотири людини. Але я прикинув, що якщо усі речі (подарунковий фонд, конструкції, колонки, стрічки та інші реквізити) складати в машину в організованому порядку, то не потрібно потім витрачати на розбір і монтаж багато часу.

І з установкою на локації я швидко можу впоратися один. Так і вчинили. На більшість проєктів я виїжджав сам і прекрасно відпрацьовував відкриття.

Тепер, за рахунок практики на відкриттях АТБ, ми набралися досвіду й почали працювати з іншими супермаркетами: «ЕКО-маркет», «Фуршет», «Брусничка».

Російська агресія й закриття бізнесу на Донбасі

Наш наступний етап почався з російської агресії. Дніпро стало прифронтовим містом. Атмосфера військових дій постійно витала у повітрі. Над містом можно було побачити літаки, чутні були сирени швидкої допомоги, які возили поранених, часто зустрічалися ешелони з вантажем 200.

Це сильно позначилося на загальному настрої та тримало нас в постійній напрузі. У співробітників був зібраний «тривожний чемоданчик», ми готувалися до оперативної евакуації. Ринок Східної України, де ми на той момент завоювали лідерство у сегменті заходів для рітейлу, був закритий.

Якщо раніше ми працювали в Донецькій, Луганській, Харківській областях, в частині Центральної України та Криму, то тепер наші основні клієнти перестали розвивати свої магазини не тільки в зоні АТО, але і в сусідніх областях.

Падаючий ринок відкриттів сконцентрувався в Києві, який раніше займав у нас тільки 5%. Ми з Мариною прийняли дуже складне рішення й перевезли головний офіс в столицю.

Небажання ризикувати відсіяло частину команди і з 19 чоловік нас залишилося четверо. Ми зняли невеликий офіс в ТРЦ «Комод» і одну загальну квартиру на всіх.

Трохи пізніше, ми з Мариною залишилися удвох, а для двох інших колег зняли окреме житло. Але незабаром гроші закінчилися. Нових проєктів не було, в офісі часто траплялися конфлікти через невпевненість у завтрашньому дні. З січня по липень 2015 року, ми виживали. Але ми впоралися.

Переїзд бізнесу в Київ

Починаючи з другого півріччя 2015, економіка пішла вгору. Рітейлери продовжили розвивати торгівельні точки та замовляти святкові відкриття. 2015-й ми завершили з відміткою «160 проєктів» і невеликим плюсом, а вже у 2016 році організували 316 заходів.

У Києві нам працювалося навіть легше, ніж у рідному Дніпрі. Там усім потрібен був товар за найнижчою ціною, в Києві ж цінують якісний товар з особою власника.

З ростом кількості проєктів ми розділили з Мариною обов’язки. Дружина взяла на себе найскладніше – управління проєктами, а мені дісталася робота з командою, стратегія та оптимізація процесів. Моя мотивація проста – для мінімальної кількості персоналу організувати кращі умови на ринку та підвищувати ККД кожного співробітника.

Як ми викинули $5 тис на Bitrix24

У 2017 році, ми купили «коробку» CRM Bitrix24 і заплатили за доопрацювання функціоналу $5 тис. У підсумку отримали обрізаний недо-Excel, у якому не зробили жодного кошторису.

Стандартний функціонал і можливості «коробки» CRM нам дуже підходили в плані спрощення та оптимізації процесів, а саме рішення обходилося значно дешевше аналогів. Залишалося поєднати нашу внутрішню розробку з придбаною.

Але все виявилося не так просто, коли партнери «Бітрікс» взялися за проєкт. Замість використання усього потенціалу системи, вони стали накручувати свій код, який просто погано повторював нашу систему і не працював.

Партнер «Бітрікс» постійно допрацьовував формули і вирішував проблеми, але за 8 місяців не зробив нічого толком. Тому ми продовжили використовувати свій нормальний Excel, а CRM очистили від усіх «доробок».

Поліпшеннями зайнялися самостійно – налаштовували бізнес-процеси, завдання та інший основний функціонал під свої потреби. Ця тактика виявилася більш виграшною, ніж залучення сторонніх розробників.

З повноцінним впровадженням CRM, час співробітників на пошуки підрядників скоротився вдвічі. Усі дані по контрагентам ми перенесли в електронну програму.

Тепер в картці компанії, з якою у нас вже був позитивний досвід співпраці, легко знайти необхідні дані або вартість послуги для оперативного прорахунку кошторису.

У одного менеджера по проєкту може бути близько 30 позицій. За допомогою системи їх стало набагато простіше закривати, не упускати терміни оплати та перевіряти вартість реквізиту від підрядника, за якою працювали у попередній раз.

Також для зручності та оптимізації робочого часу в офісі Lioncom встановили телефонію Binotel. Тепер будь-який контакт з бази можна набрати в один дотик.

Успішний старт у Києві та наші цифри на сьогодні

У цьому році ми вже закрили 815 проєктів. За весь період нашої діяльності ми ще не відмовили жодному клієнту.

Основна мета компанії – підвищувати ККД кожного співробітника за рахунок оптимізації процесів. Один проєктний менеджер агентства Lioncom у середньому готує 153 проєктів на рік.

Щомісяця, у розвиток компанії, я вкладаю близько $4 тис. Це просування в соціальних мережах і Google AdWords, підтримка комп’ютерних програм і телефонії, придбання ліцензійного ПЗ. Компанія окупила себе практично відразу. Я не ставив високих планок, натомість, завжди орієнтувався тільки на поступовий природний ріст.

Серед наших постійних клієнтів – Burn, «Фокстрот», «Цитрус», Watsons, New Balance, MD-Fashion, LC Waikiki, Carlo Pazolini, «Золотий Вік», супермаркети «Бджілка», Billa, Ceetrus та багато інших.

П’ять принципів у які ми віримо

Ось п’ять принципів, які допомогли нам спершу вижити, а потім домогтися успіху:

  • Менеджери працюють у режимі 24/7. Робота не закінчується, коли ми виходимо за межі офісу. Важливий, у першу чергу, результат. Тому ми завжди мобільні й у будь-який час доби здатні вирішити найскладніше питання або відповісти на запит клієнта.
  • Не буває нездійсненних чи «не твоїх» завдань. Імідж компанії – перш за все, тому в разі форс-мажорів, пожежу гасимо спільними силами. Наприклад, на одному з останніх проєктів в Одесі, нас дуже підвели з костюмом для аніматора. Герой був в образі Тора, а його молот віддалено нагадував молоток для відбивних. Клієнт був незадоволений. А у нас катастрофічно мало часу й немає можливості вирішити питання швидко, так як офіс знаходиться у Києві. На щастя, оперативно підключився PR-відділ і протягом 40 хвилин нам доставили величезний молоток.
  • Ми хочемо, щоб наші співробітники теж росли та розвивалися. Компанія покриває 50% навчання, яке менеджери вибирають для підвищення кваліфікації та особистісного росту. Якщо за рік людина «не виросла», то ми з нею прощаємося.
  • У нас прозора система внутрішнього розрахунку. Ми чесно і відкрито демонструємо усі робочі процеси й відкриваємо ключові показники перед співробітниками, які, володіючи цими даними, легше втягуються у загальні цілі.
  • Щоб підтримувати свою репутацію перед підрядниками, ми оплачуємо їх роботу зі своїх власних грошей, не чекаючи, коли клієнт остаточно розрахується з нами. Адже якщо у нас трапляються труднощі при розрахунку з клієнтами, то на підрядниках це позначатися не повинно.

За матеріалами mc.today

Еще статьи по теме